Новый филиал: команда должна быть готова к открытию

2 кейс

Собственник готовил к запуску новый филиал. Помещение, оборудование и маркетинг были готовы, но часть вакансий оставалась открытой, по кандидатам не было единого решения, а управляющий был перегружен запуском

Не было понятной модели команды под запуск: какие роли нужны с первого дня, сколько сотрудников требуется, какие вакансии приоритетны и кто отвечает за адаптацию новичков

Определила состав команды под запуск, ключевые роли и приоритеты по вакансиям. Выстроила план подбора и адаптации сотрудников, определила контрольные точки и критерии прохождения испытательного срока

К дате открытия штат нового филиала
был укомплектован на 86%

Управляющие перегружены, а решения возвращаются
к собственнику

3 кейс

Сеть росла, и вместе с количеством филиалов росло число вопросов к собственнику. Управляющие обращались по найму, заменам, конфликтам, графикам и другим кадровым решениям. Формально руководители были назначены, но многие вопросы всё равно поднимались наверх

В компании были размыты зоны ответственности. Не было понятно, какие решения принимает управляющий самостоятельно, какие передаёт выше и по каким показателям отвечает за работу команды

Пересобрала управленческую структуру: закрепила роли и зоны ответственности, определила уровень полномочий управляющих, контрольные показатели и правила принятия решений

−47% операционных вопросов к собственнику за 6 месяцев

Методика: показатель сравнивался по количеству обращений в общем рабочем чате за одинаковые двухнедельные периоды до и после изменений

Рост затрат на персонал
не приводил к росту результата

4 кейс

В сети регулярно повышали выплаты, вводили бонусы и доплаты, но это не приводило к устойчивому росту результата. ФОТ увеличивался, сотрудники всё равно были недовольны, а собственник не понимал, какие выплаты действительно влияют на выручку и качество работы

Система оплаты была оторвана от роли сотрудника, его результата и экономики филиала. У команды не было понятной связи между действиями, показателями и доходом, а у собственника — прозрачной модели контроля ФОТ

Разобрала структуру выплат, связала мотивацию с результатами должностей, выделила ключевые показатели и настроила контроль доли ФОТ в выручке

Собственник получил понятную модель ФОТ и критерии для принятия решений по выплатам. Стало видно, какие выплаты поддерживают результат бизнеса, а какие увеличивают
затраты без понятного эффекта

Вакансии закрываются месяцами

5 кейс

Сеть долго не могла закрыть ключевые позиции. Отклики и собеседования были, но подходящие кандидаты не доходили до выхода или отказывались на финальном этапе

Критерии отбора были размыты, вакансия не показывала ценность предложения, а процесс принятия решения занимал слишком много времени. Компания теряла подходящих кандидатов между этапами

Уточнила профиль должности и критерии отбора, переработала вакансию и предложение для кандидата, выстроила воронку найма, определила этапы интервью и сократила путь от отклика до решения

За 2 месяца конверсия из отклика в выход сотрудника на работу выросла на 24%

Сеть растёт, но HR-функция не успевает за бизнесом

6 кейс

В компании уже были базовые процессы найма, адаптации и работы управляющих. Но по мере роста сети появлялось всё больше вопросов: какие показатели контролировать, где менять мотивацию, кого усиливать и как заранее видеть риски по команде

Операционные HR-процессы работали, но не было человека, который регулярно смотрел бы на систему целиком: анализировал показатели, поддерживал управляющих и помогал собственнику принимать решения по персоналу

Выстроила формат внешнего HR-сопровождения: регулярный анализ показателей, корректировку процессов, поддержку управляющих, участие в сложных кадровых решениях и подборе ключевых руководителей

Собственник сохранил контроль над HR-системой без постоянного погружения в операционные вопросы, а процессы начали регулярно корректироваться под задачи и рост сети